Der Kunde ist KÖNIG - diese BINSENWEISHEIT, sollte man meinen, hat sich mittlerweile in allen Unternehmen durchgesetzt.
Sollte man meinen: Gehen Sie mal in die Bäckerei ANKER und versuchen Sie bei den Frühstücksangeboten statt der Butter ein weiteres Stück Brot zu bekommen (oder eine Scheibe Käse), oder statt der Semmel einen Kornspitz, den Aufpreis von EUR 0,5 würden Sie selbstverständlich bezahlen.
ÄTSCH, EINGEFAHREN, bei ANKER ist der ANKER KÖNIG, nicht der KUNDE.
Sie können die Butter bzw. die Semmel gerne mitnehmen oder wegschmeißen oder was auch immer, EIN UMTAUSCHEN ODER EINTAUSCHEN GEHT NICHT!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Dies ist aus mehreren Gründen unwirtschaftlich und auch dumm:
1. Aus Sicht der Ernährung: Man weiß, dass Butter hoch kalorös ist, und auch noch viel Cholesterin enthält. Das Weißmehl in der Semmel enthält kaum Nährstoffe, dafür umso mehr Stoffe, die Ihren Körper auslaugen und zum Fettansatz beitragen.
2. Aus unternehmerischer Sicht: ANKER hat es nicht nötig, NUTZEN für den KUNDEN zu stiften, ANKER stellt SICH SELBST in den MITTELPUNKT und nicht den KUNDEN.
Schade, dass so ein TRADITIONSUNTERNEHMEN langfristig nicht den ERFOLG, sondern den MISSERFOLG anstrebt.
Sonntag, 5. Oktober 2008
Samstag, 31. Mai 2008
RATING - die BEURTEILUNG der BONITÄT eines UNTERNEHMENS, mittels einer EINZIGEN NOTE
Das RATING beschreibt die Tätigkeiten, um die Bonität eines Unternehmens oder unternehmerischen Vorhabens zu bewerten. Damit wird festgestellt, wie weit ein Kreditnehmer in der Lage ist (fähig ist), seinen Zahlungsverpflichtungen in ZUKUNFT nachzukommen.
Das BESONDERE daran ist, dass das Rating diese Fahigkeit NUR MIT EINER EINZIGEN NOTE feststellt.
Am Ende des Ratingverfahrens kommt eine Note heraus, die als ALLEINIGES ENTSCHEIDFUNGSKRITERIUM gilt für:
- die VERLÄNGERUNG von bestehenden KREDITLINIEN
- die GEWÄHRUNG von neuen KREDITEN
- die HÖHE der KREDITKONDITIONEN (Zinsen).
Ihre KREDITWÜRDIGKEIT hängt als von einer EINZIGEN NOTE ab. WIE WIRD DIESE NOTE ERMITTELT?
Die Rating-Note wird ermittelt aus einer gewichteten KOMBINATION der:
- QUANTITIATIVEN UNTERNEHMENSBEWERTUNG (der Bewertung derzeiteigen wirtschaftlichen Situation, Bilanz, G&V, Cash Flow Rechnung, Kennzahlen)
- QUALTITATIVEN UNTERNEHMENSBEWERTUNG (Managementqualität, Mitarbeiter, Strategie, Organisation - Kernkompetenzen - und Prozesse, Rechnungswesen und Controlling, Risikomanagement)
- ANALYSE von PRODUKT, BRANCHE und UMFELD (Produkt, Alleinstellungsmerkmale, Kundennutzen, Innovationsstärke, Branchen- und Marktanalyse, Risikoanalyse)
Das BESONDERE daran ist, dass das Rating diese Fahigkeit NUR MIT EINER EINZIGEN NOTE feststellt.
Am Ende des Ratingverfahrens kommt eine Note heraus, die als ALLEINIGES ENTSCHEIDFUNGSKRITERIUM gilt für:
- die VERLÄNGERUNG von bestehenden KREDITLINIEN
- die GEWÄHRUNG von neuen KREDITEN
- die HÖHE der KREDITKONDITIONEN (Zinsen).
Ihre KREDITWÜRDIGKEIT hängt als von einer EINZIGEN NOTE ab. WIE WIRD DIESE NOTE ERMITTELT?
Die Rating-Note wird ermittelt aus einer gewichteten KOMBINATION der:
- QUANTITIATIVEN UNTERNEHMENSBEWERTUNG (der Bewertung derzeiteigen wirtschaftlichen Situation, Bilanz, G&V, Cash Flow Rechnung, Kennzahlen)
- QUALTITATIVEN UNTERNEHMENSBEWERTUNG (Managementqualität, Mitarbeiter, Strategie, Organisation - Kernkompetenzen - und Prozesse, Rechnungswesen und Controlling, Risikomanagement)
- ANALYSE von PRODUKT, BRANCHE und UMFELD (Produkt, Alleinstellungsmerkmale, Kundennutzen, Innovationsstärke, Branchen- und Marktanalyse, Risikoanalyse)
Donnerstag, 6. Dezember 2007
Corporate Social Responsibility - NUR EIN WISCHI WASCHI ????
Am Donnerstag, den 22. November war ich beim Power Breakfast (Infos unter: http://www.go-ahead.at/power-breakfastreg/das-power-breakfastreg/) wo Dkfm. Lorenz FRITZ und Ing. Wolfgang Hetlinger je einen Vortrag zum Thema Corporate Social Responsibility hielten.
So spannend das Thema sein kann, so fad und ideenlos wurde dies von den Vortragenden präsentiert. Es war Frontalberieselung pur, Fragen gab es keine - woher auch - und die Zuhörer sind nach Hause - oder in den Job - gegangen, andächtig und in sich gekehrt, wie nach einer Sonntagsmesse.
Corporate Social Responsibility (CSR) umschreibt - laut Wikipedia - den freiwilligen Beitrag der Wirtschaft zu einer nachhaltigen Entwicklung, der über die gesetzlichen Forderungen (Compliance) hinausgeht. Es steht für verantwortliches unternehmerisches Handeln in der eigentlichen Geschäftstätigkeit (Markt), über ökologisch relevante Aspekte (Umwelt) bis hin zu den Beziehungen mit Mitarbeitern (Arbeitsplatz) und dem Austausch mit den relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholdern).
Dazu gehörte für Unternehmen, gerade in der heutigen Zeit, die Weiterbildung ihrer Mitabeiter im Bereich Entrepreneurship. Das Anbieten von Geld und "Golden Handshakes" an Mitarbeiter, die abgebaut werden sollen ist eine Sache, die Vermittlung von Chancen (Opportunities) ist eine zweite, nicht weniger wichtige, denn sie gibt den Menschen die Chance, das Gefühl zu haben, ein wichtiges Mitglied der Gemeinschaft zu sein, das seinen Beitrag leistet.
Getreu dem Motto von Antoine de Saint Exupery: Willst Du dass Deine Männer Schiffe bauen, so lehre sie nicht Holz zu bearbeiten, sondern bringe Ihnen die Vision der weiten Welt.
Also Visionäre haben am 22. November nicht vorgetragen. Schade eigentlich.
So spannend das Thema sein kann, so fad und ideenlos wurde dies von den Vortragenden präsentiert. Es war Frontalberieselung pur, Fragen gab es keine - woher auch - und die Zuhörer sind nach Hause - oder in den Job - gegangen, andächtig und in sich gekehrt, wie nach einer Sonntagsmesse.
Corporate Social Responsibility (CSR) umschreibt - laut Wikipedia - den freiwilligen Beitrag der Wirtschaft zu einer nachhaltigen Entwicklung, der über die gesetzlichen Forderungen (Compliance) hinausgeht. Es steht für verantwortliches unternehmerisches Handeln in der eigentlichen Geschäftstätigkeit (Markt), über ökologisch relevante Aspekte (Umwelt) bis hin zu den Beziehungen mit Mitarbeitern (Arbeitsplatz) und dem Austausch mit den relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholdern).
Dazu gehörte für Unternehmen, gerade in der heutigen Zeit, die Weiterbildung ihrer Mitabeiter im Bereich Entrepreneurship. Das Anbieten von Geld und "Golden Handshakes" an Mitarbeiter, die abgebaut werden sollen ist eine Sache, die Vermittlung von Chancen (Opportunities) ist eine zweite, nicht weniger wichtige, denn sie gibt den Menschen die Chance, das Gefühl zu haben, ein wichtiges Mitglied der Gemeinschaft zu sein, das seinen Beitrag leistet.
Getreu dem Motto von Antoine de Saint Exupery: Willst Du dass Deine Männer Schiffe bauen, so lehre sie nicht Holz zu bearbeiten, sondern bringe Ihnen die Vision der weiten Welt.
Also Visionäre haben am 22. November nicht vorgetragen. Schade eigentlich.
Ideenträger, wo seid IHHHR!!!!
Am Dienstag, den 4. Dezember war wieder eine "First Tuesday" Veranstaltung in der Kruger American Bar. Das Motto war "Women Entrepreneurs".
Die Orgainsation war sehr gut, die Lokation ist super und es waren auch interessante Kapitalgeber, Business Angels und Dienstleister da, doch wer nur spärlich bis gar nicht da war, waren die Ideenträger. Gibt es in Österreich keine Ideenträger, oder haben die alle schon genug Geld, Kontakte und Netzwerkstrukturen. Wir haben jährlich 30.000 Unternehmensgründer, wenn da nur 1/10 Prozent käme, wäre die Veranstaltung übergegangen. Aber so waren da alles in allem in etwa 25 Personen.
Also Leute mit Geschäftsideen, nutzt die Gelegenheit - Entrepreneurship is primarily opportunity seeking - und kommt zum nächsten "First Tuesday" Event. Details unter: http://www.firsttuesday.com/vienna
Die Orgainsation war sehr gut, die Lokation ist super und es waren auch interessante Kapitalgeber, Business Angels und Dienstleister da, doch wer nur spärlich bis gar nicht da war, waren die Ideenträger. Gibt es in Österreich keine Ideenträger, oder haben die alle schon genug Geld, Kontakte und Netzwerkstrukturen. Wir haben jährlich 30.000 Unternehmensgründer, wenn da nur 1/10 Prozent käme, wäre die Veranstaltung übergegangen. Aber so waren da alles in allem in etwa 25 Personen.
Also Leute mit Geschäftsideen, nutzt die Gelegenheit - Entrepreneurship is primarily opportunity seeking - und kommt zum nächsten "First Tuesday" Event. Details unter: http://www.firsttuesday.com/vienna
Dienstag, 20. November 2007
Die Zukunft der Arbeit - Vortrag von Matthias HORX
Ich war am 8.November bei der Personal Austria Messe und hatte dort die Gelegenheit, einen Vortrag von Matthias HORX zum Thema "Die Zukunft der Arbeit" zu hören. Es war ein eindeutiges Plädoyer darüber, dass in der Arbeitswelt kaum ein "Stein auf dem anderen " bleiben wird.
Diejenigen, die der Inhalt und die Folien dieses Vortrages interessieren, sie können downgeloaded werden unter:
http://www.personal-austria.at/content/e556/e1309/e3510/VortragHorx_low_ger.pdf .
Diejenigen, die der Inhalt und die Folien dieses Vortrages interessieren, sie können downgeloaded werden unter:
http://www.personal-austria.at/content/e556/e1309/e3510/VortragHorx_low_ger.pdf .
Montag, 12. November 2007
Der Businessplan – die einfache Geschichte (5)
3. Branche/Markt - die Außensicht des Unternehmens
Nach den Kapiteln „Unternehmen“ und Produkt/Dienstleistung“, die quasi die INNENSICHT des Unternehmens repräsentieren folgt jetzt die AUSSENSICHT auf das Unternehmen. Die Außensicht umfasst die Bereiche
– Branchen
– Markt
– Wettbewerb
3.1. Branche
„Die Branche – das wogegen du kämpfst“
Als Branche (auch Wirtschaftszweig genannt; in Englisch: „industry“) bezeichnet man in der Wirtschaft die Summe der Unternehmen, die ähnliche Produkte erzeugen oder ähnliche Dienstleistungen erbringen und anbieten. Die Branche unterteilt sich in 2 Segmente, die Branchendarstellung allgemein und die Branchenanalyse.
Branchendarstellung
In der Branchendarstellung geht es zuerst einmal darum zu beschreiben, welcher Branche das Gründerteam das Unternehmen zuordnet (welchem Wirtschaftszweig man sein Unternehmen zugehörig fühlt). Danach soll ein Überblick über die allgemeine Entwicklung in der betreffenden Branche, die Dynamik sowie die Bedeutung von Innovation und technologischem Forstschritt für diese Branche gegeben werden.
Weiters ist es notwendig, hier mögliche
- ökonomische,
- rechtliche,
- ökologische,
- gesellschaftliche, sowie
- regionale Einflüsse,
darzustellen, die für Ihre Branche maßgeblich sind oder in naher Zukunft maßgeblich werden (sofern schon bekannt bzw. abschätzbar). Ebenso ist hier auf Punkte wie Preisentwicklung, Rendite Erwartungen und potentielle Wachstumsfaktoren in der Branche einzugehen.
Zum Schluss macht es Sinn eine Einschätzung der eigenen Stellung in der betreffenden Branche einzuschätzen. Dadurch erhält der Leser des Businessplanes ein Gefühl wie das Unternehmerteam (Gründerteam) die Branche allgemein mit all ihren Einflussfaktoren sieht und kann dies mit den eigenen Einschätzungen und Erfahrungen vergleichen.
Branchenanalyse
Die Branchenanalyse hat zum Ziel die Intensität des Mitbewerbs in einer betreffenden Branche darzustellen. Dies geschieht sinnvollerweise an Hand der Analyse der 5 Marktkräfte nach Michael Porter. Diese 5 Marktkräfte sind im Einzelnen:
- Markteintrittsbarrieren: Hier geht es darum darzustellen, wie schwer oder leicht es ist, mit einem neuen Unternehmen in der jeweiligen Branche Fuß zu fassen. Je leichter dies ist, desto geringer ist aber die Motivation von Investoren, in ein neues Unternehmen zu investieren. Je höher also die Markteintrittsbarrieren sind, desto interessanter erscheinen Investments. Markteintrittsbarrieren können u.a. sein:
o Rechtlicher Natur (Konzession, etc.)
o Wissen (Ausbildung, Erfahrung)
o Finanzieller Natur (hohe Anfangsinvestitionen)
- Gefahr von Ersatzprodukten: Dabei soll darstellt werden, wie hoch das Bedrohungspotenzial durch ähnliche Produkte (Dienstleistungen) für die eigenen Produkte/Dienstleistungen ist. Auch hier gilt wieder: Je geringer diese Bedrohung, desto eher sind Investoren gewillt, in ein Unternehmen zu investieren, oder umgekehrt, je größer die Gefahr von Ersatzprodukten, desto weniger interessant ist ein Unternehmen für mögliche Investoren.
- Marktmacht (Verhandlungsmacht) von Lieferanten: Ein wichtiger Punkt in der Branchenanalyse ist die mögliche Abhängigkeit von Lieferanten. Je höher diese Abhängigkeit, desto größer ist die Gefahr von Preissteigerungen für den Wareneinkauf und – als Folge – desto weniger interessant ist ein Unternehmen für Investoren. D.h. ein Unternehmen sollte danach trachten diesbezüglich unabhängig zu sein, oder mit einem möglichen starken Lieferanten, langfristige, vertraglich abgesicherte Liefervereinbarungen einzugehen.
- Marktmacht (Verhandlungsmacht) von Kunden: Das was für die Lieferanten gilt, gilt auch für die Abhängigkeit von möglichen Großkunden. Sobald diese Abhängigkeit möglich ist, kann von einer Senkung des Verkaufspreises infolge des Drucks durch diesen Kunden ausgegangen werden, was die Profitabilität des Unternehmens untergräbt. Selbst viele große existierende Unternehmen beschreiben daher in ihren Geschäftsberichten, dass sie keinen Kunden haben, der mehr als einen gewissen Prozentsatz das gesamten Umsatzes (i.d.R. 10 %) macht, um ja nur potenzielle Abhängigkeiten von vorn herein auszuschließen. Denn Investoren haben kein Interesse an einem Unternehmen mit einer möglichen Abhängigkeit von einem oder wenigen Großkunden.
- Rivalität innerhalb der Branche: Die Rivalität innerhalb der Branche ist eigentlich nur mehr die Zusammenfassung der zuvor genannten Punkte. Die Rivalität innerhalb einer Branche wird also umso höher sein, je:
o Geringer die Markteintrittsbarrieren
o Größer die Gefahr von Ersatzprodukten
o Größer die Marktmacht von Lieferanten
o Größer die Marktmacht von Kunden
Umgekehrt ist die Rivalität in einer Branche umso geringer, je:
o Größer die Markteintrittsbarrieren
o Geringer die Gefahr von Ersatzprodukten
o Geringer die Marktmacht von Lieferanten
o Geringer die Marktmacht von Kunden
All das sind wesentliche Informationen, die ein Investor benötigt, um eine Entscheidung für oder gegen ein Investment in ein Unternehmen zu treffen.
Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf
Im nächsten Fachbeitrag gehe ich auf das Kapitel „Markt“ eingehen und u. a. die Themen Marktdarstellung, Marktsegmentierung, Zielkunden behandeln.
Nach den Kapiteln „Unternehmen“ und Produkt/Dienstleistung“, die quasi die INNENSICHT des Unternehmens repräsentieren folgt jetzt die AUSSENSICHT auf das Unternehmen. Die Außensicht umfasst die Bereiche
– Branchen
– Markt
– Wettbewerb
3.1. Branche
„Die Branche – das wogegen du kämpfst“
Als Branche (auch Wirtschaftszweig genannt; in Englisch: „industry“) bezeichnet man in der Wirtschaft die Summe der Unternehmen, die ähnliche Produkte erzeugen oder ähnliche Dienstleistungen erbringen und anbieten. Die Branche unterteilt sich in 2 Segmente, die Branchendarstellung allgemein und die Branchenanalyse.
Branchendarstellung
In der Branchendarstellung geht es zuerst einmal darum zu beschreiben, welcher Branche das Gründerteam das Unternehmen zuordnet (welchem Wirtschaftszweig man sein Unternehmen zugehörig fühlt). Danach soll ein Überblick über die allgemeine Entwicklung in der betreffenden Branche, die Dynamik sowie die Bedeutung von Innovation und technologischem Forstschritt für diese Branche gegeben werden.
Weiters ist es notwendig, hier mögliche
- ökonomische,
- rechtliche,
- ökologische,
- gesellschaftliche, sowie
- regionale Einflüsse,
darzustellen, die für Ihre Branche maßgeblich sind oder in naher Zukunft maßgeblich werden (sofern schon bekannt bzw. abschätzbar). Ebenso ist hier auf Punkte wie Preisentwicklung, Rendite Erwartungen und potentielle Wachstumsfaktoren in der Branche einzugehen.
Zum Schluss macht es Sinn eine Einschätzung der eigenen Stellung in der betreffenden Branche einzuschätzen. Dadurch erhält der Leser des Businessplanes ein Gefühl wie das Unternehmerteam (Gründerteam) die Branche allgemein mit all ihren Einflussfaktoren sieht und kann dies mit den eigenen Einschätzungen und Erfahrungen vergleichen.
Branchenanalyse
Die Branchenanalyse hat zum Ziel die Intensität des Mitbewerbs in einer betreffenden Branche darzustellen. Dies geschieht sinnvollerweise an Hand der Analyse der 5 Marktkräfte nach Michael Porter. Diese 5 Marktkräfte sind im Einzelnen:
- Markteintrittsbarrieren: Hier geht es darum darzustellen, wie schwer oder leicht es ist, mit einem neuen Unternehmen in der jeweiligen Branche Fuß zu fassen. Je leichter dies ist, desto geringer ist aber die Motivation von Investoren, in ein neues Unternehmen zu investieren. Je höher also die Markteintrittsbarrieren sind, desto interessanter erscheinen Investments. Markteintrittsbarrieren können u.a. sein:
o Rechtlicher Natur (Konzession, etc.)
o Wissen (Ausbildung, Erfahrung)
o Finanzieller Natur (hohe Anfangsinvestitionen)
- Gefahr von Ersatzprodukten: Dabei soll darstellt werden, wie hoch das Bedrohungspotenzial durch ähnliche Produkte (Dienstleistungen) für die eigenen Produkte/Dienstleistungen ist. Auch hier gilt wieder: Je geringer diese Bedrohung, desto eher sind Investoren gewillt, in ein Unternehmen zu investieren, oder umgekehrt, je größer die Gefahr von Ersatzprodukten, desto weniger interessant ist ein Unternehmen für mögliche Investoren.
- Marktmacht (Verhandlungsmacht) von Lieferanten: Ein wichtiger Punkt in der Branchenanalyse ist die mögliche Abhängigkeit von Lieferanten. Je höher diese Abhängigkeit, desto größer ist die Gefahr von Preissteigerungen für den Wareneinkauf und – als Folge – desto weniger interessant ist ein Unternehmen für Investoren. D.h. ein Unternehmen sollte danach trachten diesbezüglich unabhängig zu sein, oder mit einem möglichen starken Lieferanten, langfristige, vertraglich abgesicherte Liefervereinbarungen einzugehen.
- Marktmacht (Verhandlungsmacht) von Kunden: Das was für die Lieferanten gilt, gilt auch für die Abhängigkeit von möglichen Großkunden. Sobald diese Abhängigkeit möglich ist, kann von einer Senkung des Verkaufspreises infolge des Drucks durch diesen Kunden ausgegangen werden, was die Profitabilität des Unternehmens untergräbt. Selbst viele große existierende Unternehmen beschreiben daher in ihren Geschäftsberichten, dass sie keinen Kunden haben, der mehr als einen gewissen Prozentsatz das gesamten Umsatzes (i.d.R. 10 %) macht, um ja nur potenzielle Abhängigkeiten von vorn herein auszuschließen. Denn Investoren haben kein Interesse an einem Unternehmen mit einer möglichen Abhängigkeit von einem oder wenigen Großkunden.
- Rivalität innerhalb der Branche: Die Rivalität innerhalb der Branche ist eigentlich nur mehr die Zusammenfassung der zuvor genannten Punkte. Die Rivalität innerhalb einer Branche wird also umso höher sein, je:
o Geringer die Markteintrittsbarrieren
o Größer die Gefahr von Ersatzprodukten
o Größer die Marktmacht von Lieferanten
o Größer die Marktmacht von Kunden
Umgekehrt ist die Rivalität in einer Branche umso geringer, je:
o Größer die Markteintrittsbarrieren
o Geringer die Gefahr von Ersatzprodukten
o Geringer die Marktmacht von Lieferanten
o Geringer die Marktmacht von Kunden
All das sind wesentliche Informationen, die ein Investor benötigt, um eine Entscheidung für oder gegen ein Investment in ein Unternehmen zu treffen.
Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf
Im nächsten Fachbeitrag gehe ich auf das Kapitel „Markt“ eingehen und u. a. die Themen Marktdarstellung, Marktsegmentierung, Zielkunden behandeln.
Der Businessplan – die einfache Geschichte (4)
2. Produkt/Dienstleistung
„Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“
Das Kapitel „Produkt/Dienstleistung“ ist das Schlüsselkapitel eines jeden Businessplanes. Im ersten Fachbeitrag zum Thema „Der Businessplan – eine einfache Geschichte“ habe ich das Muster dieser einfachen Geschichte in Form von 4 Punkten dargestellt. Von diesen werden 2 Punkte im Kapitel „Produkt/Dienstleistung“ behandelt, nämlich:
a. Es gibt Leute, die haben das (oder jenes) Problem, das sie xxx Geld/Zeit/Qualität kostet.
b. Ich habe eine Lösung für dieses Problem, das diese Leute um yyy Geld/Zeit/Qualität weniger kostet.
Hier beschreiben Sie zuerst, um welche Geschäftsidee es sich handelt. Aber gleich danach gehen Sie auf die beiden oben genannten Punkte ein, denn dadurch belegen Sie, dass Ihre Geschäftsidee nicht bloß eine Idee ist, sondern, dass es sich hier tatsächlich um eine Business Opportunity (Geschäftschance, Geschäftsgelegenheit) handelt.
Zielkunden
Sie beginnen mit Punkt a, indem Sie einmal Ihren (idealen) Zielkunden darstellen und seine Bedürfnisse beschreiben, die dieser Zielkunde - in Bezug auf Ihr Produkt/Dienstleistung – aus Ihrer Erfahrung heraus hat. Versuchen Sie dies durch „Beweise“ (Beobachtungen, Studien,…) zu belegen. Diese Bedürfnisse ergeben sich immer aus einem empfundenen Mangel (= Problem), welcher Kosten (in Form von Geld, Zeit, Platz, Qualität, etc.) verursacht.
Die Darstellung Ihres Zielkunden hört sich einfacher an, als Sie glauben, denn zuerst müssen Sie bestimmen, wer überhaupt als Kunde definiert wird:
- der Endverbraucher (Consumer),
- der Käufer bzw, der Entscheidungsträger (Buyer or Decision Maker)
- die Entscheidungsbeeinflusser (Key Influencer)
Aus meiner Sicht macht es Sinn, zuerst diejenigen als Kunden zu definieren, die Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) kaufen bzw. über den Kauf entscheiden. Sie sollten jedoch auch die Entscheidungsbeeinflusser nicht außer Acht lassen, die insbesondere im Marketingplan eine große Rolle spielen werden.
Kundenutzen
Was hält Ihr Kunde für wertvoll? (Peter Drucker)
Absoluter Kundennutzen
Danach erklären Sie (= Punkt b), wie Sie mit Ihrem Produkt (Ihrer Dienstleistung) für diese Zielkunden eine Lösung anbieten wollen. Diese Lösung stellt den Kundennutzen dar und ist der Grad der „Ersparnis“ (Kosten-, Platz- oder Zeitersparnis oder aber Qualitätszuwachs, etc.), den Ihr Kunde durch Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) hat. Stellen Sie diesen „absoluten“ Kundennutzen in Form von Zahlen dar, wie z.B.:
- Geldeinheiten (EURO, etc.)
- Zeiteinheiten (Minuten, Stunden, etc.)
- Prozente
- Andere Einheiten (m2 bei Platzersparnis, Verbrauch in Liter, etc.)
Relativer Kundennutzen und Differenzierung - USP
„Im Immobiliengeschäft ist es die Lage, Lage, Lage, in der Wirtschaft ist es die Differenzierung, Differenzierung, Differenzierung“, (Roberto Guizeta, Ex-Coca Cola Boss)
Ein weiterer wesentlicher Aspekt, der im Zusammenhang mit der Nutzendarstellung zu behandeln ist, ist die Frage nach den Mitbewerbsprodukten und deren Nutzen. Neben dem absoluten Kundennutzen ist es also notwendig, auch auf den „relativen“ Kundennutzen einzugehen, denn es wird ziemlich sicher bereits bestehende Lösungen zur Befriedigung des von Ihnen beschriebenen Kundenbedürfnisses geben. Mit anderen Worten, Sie sollten den Nutzen, den Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) stiftet, auch in Bezug zu Mitbewerbsprodukten (-dienstleistungen) beschreiben.
Mit anderen Worten geht es beim relativen Kundennutzen und den dazu relevanten Mitbewerbsprodukten wieder um die Sicht des Kunden. Wie haben Ihre Kunden dieses Bedürfnis, das Sie zu befriedigen beabsichtigen, denn bisher befriedigt und wie machen Sie es mit Ihrer Lösung besser, in Bezug auf die bisherigen Lösungen.
Hier geben Sie Antwort auf die Fragen:
- Was machen sie anders?
- Was machen Sie neuartiger (innovativer) als die bisherigen Lösungen?
- Was macht Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) einzigartig gegenüber dem Mitbewerb (= USP – Unique Selling Proposition)?
Im Zusammenhang mit dem relativen Kundennutzen geht es neben der Nutzendarstellung darum, wie Sie sich vom Mitbewerb differenzieren. Hier ist es wichtig, dass die Differenzierung klar beweisbar dargestellt wird, dass sie glaubwürdig und echt ist. Die Differenzierung ist für Unternehmensgründer überlebensnotwendig, es gibt nämlich sonst keinen logischen Grund, warum Kunden bei ihnen kaufen sollen und nicht beim – im Markt bereits aktiven – Mitbewerb. Diese Informationen werden dann Ihre Marketingbotschaften werden.
Mein Produkt (meine Dienstleistung) gibt es noch nicht am Markt
Sehr oft ist in diesem Zusammenhang zu lesen, „mein Produkt (meine Dienstleistung) ist so neu, da gibt es noch keine vergleichbaren Lösungen am Markt“. Das kann gut für Sie sein in der Regel ist dies aber eher sehr schlecht für Sie. Schlecht ist es für Sie insofern, dass Sie sich die Gegenfrage gefallen lassen müssen, die da lautet, „wenn es noch keine vergleichbaren Produkte/Dienstleistungen am Markt gibt, vielleicht gibt es dann GAR KEINEN MARKT?“ Und diese Frage sollten Sie dann stichhaltig beantworten können.
Kundennutzen ist nicht gleich Produktnutzen
Sehr oft ist zu beobachten, dass Kundennutzen und Produktnutzen (Dienstleistungsnutzen) verwechselt werden. Hier ist NICHT gemeint, dass Sie die Produktmerkmale anführen. Was Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) kann oder nicht kann, entscheidet einzig und allein Ihr Kunde. Stellen Sie daher den Wert, den Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) hat, aus Sicht dieses Kunden und in der oben angeführten Form dar.
Stand der Entwicklung
Weiters sollten Sie in diesem Kapitel die Frage nach dem Entwicklungsstand beantworten. Ist Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) in der Entwicklung, gibt es bereits eine Prototypen oder kann es der Kunde schon kaufen.
Fertigung, Erstellung und Kernkompetenz
Nicht minder bedeutend ist die Frage nach der Fertigung bzw. Erstellung. Hier beschreiben Sie primär den ersten Teil Ihres Geschäftsmodells, nämlich:
- Was produzieren Sie selbst?
- Was lagern Sie an Partner (oder Dritte) aus?
Diese Punkte sind insofern wichtig, als dass Sie sich hier auf die Frage nach Ihrer Kernkompetenz konzentrieren. Die weiteren Prozess-Schritte, die nicht zu Ihrer Kernkompetenz gehören, sollten an Dritte auslagert werden, die das besser und effizienter (kostengünstiger) produzieren können, weil es in deren Kernkompetenz gehört. Sie zeigen damit, dass Sie von Ihrem Geschäft etwas verstehen, dass Sie strategisch denken (im Sinn von Aufbau von Partnerschaften) und dass Sie Ihr Projekt kostenbewußt angehen wollen.
Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf
Im nächsten Fachbeitrag gehe ich auf das Kapitel „Branche und Markt“ ein und werde Ihnen u. a. die 5 Marktkräfte nach Michael Porter und deren Bedeutung näher vorstellen.
„Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“
Das Kapitel „Produkt/Dienstleistung“ ist das Schlüsselkapitel eines jeden Businessplanes. Im ersten Fachbeitrag zum Thema „Der Businessplan – eine einfache Geschichte“ habe ich das Muster dieser einfachen Geschichte in Form von 4 Punkten dargestellt. Von diesen werden 2 Punkte im Kapitel „Produkt/Dienstleistung“ behandelt, nämlich:
a. Es gibt Leute, die haben das (oder jenes) Problem, das sie xxx Geld/Zeit/Qualität kostet.
b. Ich habe eine Lösung für dieses Problem, das diese Leute um yyy Geld/Zeit/Qualität weniger kostet.
Hier beschreiben Sie zuerst, um welche Geschäftsidee es sich handelt. Aber gleich danach gehen Sie auf die beiden oben genannten Punkte ein, denn dadurch belegen Sie, dass Ihre Geschäftsidee nicht bloß eine Idee ist, sondern, dass es sich hier tatsächlich um eine Business Opportunity (Geschäftschance, Geschäftsgelegenheit) handelt.
Zielkunden
Sie beginnen mit Punkt a, indem Sie einmal Ihren (idealen) Zielkunden darstellen und seine Bedürfnisse beschreiben, die dieser Zielkunde - in Bezug auf Ihr Produkt/Dienstleistung – aus Ihrer Erfahrung heraus hat. Versuchen Sie dies durch „Beweise“ (Beobachtungen, Studien,…) zu belegen. Diese Bedürfnisse ergeben sich immer aus einem empfundenen Mangel (= Problem), welcher Kosten (in Form von Geld, Zeit, Platz, Qualität, etc.) verursacht.
Die Darstellung Ihres Zielkunden hört sich einfacher an, als Sie glauben, denn zuerst müssen Sie bestimmen, wer überhaupt als Kunde definiert wird:
- der Endverbraucher (Consumer),
- der Käufer bzw, der Entscheidungsträger (Buyer or Decision Maker)
- die Entscheidungsbeeinflusser (Key Influencer)
Aus meiner Sicht macht es Sinn, zuerst diejenigen als Kunden zu definieren, die Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) kaufen bzw. über den Kauf entscheiden. Sie sollten jedoch auch die Entscheidungsbeeinflusser nicht außer Acht lassen, die insbesondere im Marketingplan eine große Rolle spielen werden.
Kundenutzen
Was hält Ihr Kunde für wertvoll? (Peter Drucker)
Absoluter Kundennutzen
Danach erklären Sie (= Punkt b), wie Sie mit Ihrem Produkt (Ihrer Dienstleistung) für diese Zielkunden eine Lösung anbieten wollen. Diese Lösung stellt den Kundennutzen dar und ist der Grad der „Ersparnis“ (Kosten-, Platz- oder Zeitersparnis oder aber Qualitätszuwachs, etc.), den Ihr Kunde durch Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) hat. Stellen Sie diesen „absoluten“ Kundennutzen in Form von Zahlen dar, wie z.B.:
- Geldeinheiten (EURO, etc.)
- Zeiteinheiten (Minuten, Stunden, etc.)
- Prozente
- Andere Einheiten (m2 bei Platzersparnis, Verbrauch in Liter, etc.)
Relativer Kundennutzen und Differenzierung - USP
„Im Immobiliengeschäft ist es die Lage, Lage, Lage, in der Wirtschaft ist es die Differenzierung, Differenzierung, Differenzierung“, (Roberto Guizeta, Ex-Coca Cola Boss)
Ein weiterer wesentlicher Aspekt, der im Zusammenhang mit der Nutzendarstellung zu behandeln ist, ist die Frage nach den Mitbewerbsprodukten und deren Nutzen. Neben dem absoluten Kundennutzen ist es also notwendig, auch auf den „relativen“ Kundennutzen einzugehen, denn es wird ziemlich sicher bereits bestehende Lösungen zur Befriedigung des von Ihnen beschriebenen Kundenbedürfnisses geben. Mit anderen Worten, Sie sollten den Nutzen, den Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) stiftet, auch in Bezug zu Mitbewerbsprodukten (-dienstleistungen) beschreiben.
Mit anderen Worten geht es beim relativen Kundennutzen und den dazu relevanten Mitbewerbsprodukten wieder um die Sicht des Kunden. Wie haben Ihre Kunden dieses Bedürfnis, das Sie zu befriedigen beabsichtigen, denn bisher befriedigt und wie machen Sie es mit Ihrer Lösung besser, in Bezug auf die bisherigen Lösungen.
Hier geben Sie Antwort auf die Fragen:
- Was machen sie anders?
- Was machen Sie neuartiger (innovativer) als die bisherigen Lösungen?
- Was macht Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) einzigartig gegenüber dem Mitbewerb (= USP – Unique Selling Proposition)?
Im Zusammenhang mit dem relativen Kundennutzen geht es neben der Nutzendarstellung darum, wie Sie sich vom Mitbewerb differenzieren. Hier ist es wichtig, dass die Differenzierung klar beweisbar dargestellt wird, dass sie glaubwürdig und echt ist. Die Differenzierung ist für Unternehmensgründer überlebensnotwendig, es gibt nämlich sonst keinen logischen Grund, warum Kunden bei ihnen kaufen sollen und nicht beim – im Markt bereits aktiven – Mitbewerb. Diese Informationen werden dann Ihre Marketingbotschaften werden.
Mein Produkt (meine Dienstleistung) gibt es noch nicht am Markt
Sehr oft ist in diesem Zusammenhang zu lesen, „mein Produkt (meine Dienstleistung) ist so neu, da gibt es noch keine vergleichbaren Lösungen am Markt“. Das kann gut für Sie sein in der Regel ist dies aber eher sehr schlecht für Sie. Schlecht ist es für Sie insofern, dass Sie sich die Gegenfrage gefallen lassen müssen, die da lautet, „wenn es noch keine vergleichbaren Produkte/Dienstleistungen am Markt gibt, vielleicht gibt es dann GAR KEINEN MARKT?“ Und diese Frage sollten Sie dann stichhaltig beantworten können.
Kundennutzen ist nicht gleich Produktnutzen
Sehr oft ist zu beobachten, dass Kundennutzen und Produktnutzen (Dienstleistungsnutzen) verwechselt werden. Hier ist NICHT gemeint, dass Sie die Produktmerkmale anführen. Was Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) kann oder nicht kann, entscheidet einzig und allein Ihr Kunde. Stellen Sie daher den Wert, den Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) hat, aus Sicht dieses Kunden und in der oben angeführten Form dar.
Stand der Entwicklung
Weiters sollten Sie in diesem Kapitel die Frage nach dem Entwicklungsstand beantworten. Ist Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) in der Entwicklung, gibt es bereits eine Prototypen oder kann es der Kunde schon kaufen.
Fertigung, Erstellung und Kernkompetenz
Nicht minder bedeutend ist die Frage nach der Fertigung bzw. Erstellung. Hier beschreiben Sie primär den ersten Teil Ihres Geschäftsmodells, nämlich:
- Was produzieren Sie selbst?
- Was lagern Sie an Partner (oder Dritte) aus?
Diese Punkte sind insofern wichtig, als dass Sie sich hier auf die Frage nach Ihrer Kernkompetenz konzentrieren. Die weiteren Prozess-Schritte, die nicht zu Ihrer Kernkompetenz gehören, sollten an Dritte auslagert werden, die das besser und effizienter (kostengünstiger) produzieren können, weil es in deren Kernkompetenz gehört. Sie zeigen damit, dass Sie von Ihrem Geschäft etwas verstehen, dass Sie strategisch denken (im Sinn von Aufbau von Partnerschaften) und dass Sie Ihr Projekt kostenbewußt angehen wollen.
Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf
Im nächsten Fachbeitrag gehe ich auf das Kapitel „Branche und Markt“ ein und werde Ihnen u. a. die 5 Marktkräfte nach Michael Porter und deren Bedeutung näher vorstellen.
Abonnieren
Posts (Atom)
