Ich war am 8.November bei der Personal Austria Messe und hatte dort die Gelegenheit, einen Vortrag von Matthias HORX zum Thema "Die Zukunft der Arbeit" zu hören. Es war ein eindeutiges Plädoyer darüber, dass in der Arbeitswelt kaum ein "Stein auf dem anderen " bleiben wird.
Diejenigen, die der Inhalt und die Folien dieses Vortrages interessieren, sie können downgeloaded werden unter:
http://www.personal-austria.at/content/e556/e1309/e3510/VortragHorx_low_ger.pdf .
Dienstag, 20. November 2007
Montag, 12. November 2007
Der Businessplan – die einfache Geschichte (5)
3. Branche/Markt - die Außensicht des Unternehmens
Nach den Kapiteln „Unternehmen“ und Produkt/Dienstleistung“, die quasi die INNENSICHT des Unternehmens repräsentieren folgt jetzt die AUSSENSICHT auf das Unternehmen. Die Außensicht umfasst die Bereiche
– Branchen
– Markt
– Wettbewerb
3.1. Branche
„Die Branche – das wogegen du kämpfst“
Als Branche (auch Wirtschaftszweig genannt; in Englisch: „industry“) bezeichnet man in der Wirtschaft die Summe der Unternehmen, die ähnliche Produkte erzeugen oder ähnliche Dienstleistungen erbringen und anbieten. Die Branche unterteilt sich in 2 Segmente, die Branchendarstellung allgemein und die Branchenanalyse.
Branchendarstellung
In der Branchendarstellung geht es zuerst einmal darum zu beschreiben, welcher Branche das Gründerteam das Unternehmen zuordnet (welchem Wirtschaftszweig man sein Unternehmen zugehörig fühlt). Danach soll ein Überblick über die allgemeine Entwicklung in der betreffenden Branche, die Dynamik sowie die Bedeutung von Innovation und technologischem Forstschritt für diese Branche gegeben werden.
Weiters ist es notwendig, hier mögliche
- ökonomische,
- rechtliche,
- ökologische,
- gesellschaftliche, sowie
- regionale Einflüsse,
darzustellen, die für Ihre Branche maßgeblich sind oder in naher Zukunft maßgeblich werden (sofern schon bekannt bzw. abschätzbar). Ebenso ist hier auf Punkte wie Preisentwicklung, Rendite Erwartungen und potentielle Wachstumsfaktoren in der Branche einzugehen.
Zum Schluss macht es Sinn eine Einschätzung der eigenen Stellung in der betreffenden Branche einzuschätzen. Dadurch erhält der Leser des Businessplanes ein Gefühl wie das Unternehmerteam (Gründerteam) die Branche allgemein mit all ihren Einflussfaktoren sieht und kann dies mit den eigenen Einschätzungen und Erfahrungen vergleichen.
Branchenanalyse
Die Branchenanalyse hat zum Ziel die Intensität des Mitbewerbs in einer betreffenden Branche darzustellen. Dies geschieht sinnvollerweise an Hand der Analyse der 5 Marktkräfte nach Michael Porter. Diese 5 Marktkräfte sind im Einzelnen:
- Markteintrittsbarrieren: Hier geht es darum darzustellen, wie schwer oder leicht es ist, mit einem neuen Unternehmen in der jeweiligen Branche Fuß zu fassen. Je leichter dies ist, desto geringer ist aber die Motivation von Investoren, in ein neues Unternehmen zu investieren. Je höher also die Markteintrittsbarrieren sind, desto interessanter erscheinen Investments. Markteintrittsbarrieren können u.a. sein:
o Rechtlicher Natur (Konzession, etc.)
o Wissen (Ausbildung, Erfahrung)
o Finanzieller Natur (hohe Anfangsinvestitionen)
- Gefahr von Ersatzprodukten: Dabei soll darstellt werden, wie hoch das Bedrohungspotenzial durch ähnliche Produkte (Dienstleistungen) für die eigenen Produkte/Dienstleistungen ist. Auch hier gilt wieder: Je geringer diese Bedrohung, desto eher sind Investoren gewillt, in ein Unternehmen zu investieren, oder umgekehrt, je größer die Gefahr von Ersatzprodukten, desto weniger interessant ist ein Unternehmen für mögliche Investoren.
- Marktmacht (Verhandlungsmacht) von Lieferanten: Ein wichtiger Punkt in der Branchenanalyse ist die mögliche Abhängigkeit von Lieferanten. Je höher diese Abhängigkeit, desto größer ist die Gefahr von Preissteigerungen für den Wareneinkauf und – als Folge – desto weniger interessant ist ein Unternehmen für Investoren. D.h. ein Unternehmen sollte danach trachten diesbezüglich unabhängig zu sein, oder mit einem möglichen starken Lieferanten, langfristige, vertraglich abgesicherte Liefervereinbarungen einzugehen.
- Marktmacht (Verhandlungsmacht) von Kunden: Das was für die Lieferanten gilt, gilt auch für die Abhängigkeit von möglichen Großkunden. Sobald diese Abhängigkeit möglich ist, kann von einer Senkung des Verkaufspreises infolge des Drucks durch diesen Kunden ausgegangen werden, was die Profitabilität des Unternehmens untergräbt. Selbst viele große existierende Unternehmen beschreiben daher in ihren Geschäftsberichten, dass sie keinen Kunden haben, der mehr als einen gewissen Prozentsatz das gesamten Umsatzes (i.d.R. 10 %) macht, um ja nur potenzielle Abhängigkeiten von vorn herein auszuschließen. Denn Investoren haben kein Interesse an einem Unternehmen mit einer möglichen Abhängigkeit von einem oder wenigen Großkunden.
- Rivalität innerhalb der Branche: Die Rivalität innerhalb der Branche ist eigentlich nur mehr die Zusammenfassung der zuvor genannten Punkte. Die Rivalität innerhalb einer Branche wird also umso höher sein, je:
o Geringer die Markteintrittsbarrieren
o Größer die Gefahr von Ersatzprodukten
o Größer die Marktmacht von Lieferanten
o Größer die Marktmacht von Kunden
Umgekehrt ist die Rivalität in einer Branche umso geringer, je:
o Größer die Markteintrittsbarrieren
o Geringer die Gefahr von Ersatzprodukten
o Geringer die Marktmacht von Lieferanten
o Geringer die Marktmacht von Kunden
All das sind wesentliche Informationen, die ein Investor benötigt, um eine Entscheidung für oder gegen ein Investment in ein Unternehmen zu treffen.
Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf
Im nächsten Fachbeitrag gehe ich auf das Kapitel „Markt“ eingehen und u. a. die Themen Marktdarstellung, Marktsegmentierung, Zielkunden behandeln.
Nach den Kapiteln „Unternehmen“ und Produkt/Dienstleistung“, die quasi die INNENSICHT des Unternehmens repräsentieren folgt jetzt die AUSSENSICHT auf das Unternehmen. Die Außensicht umfasst die Bereiche
– Branchen
– Markt
– Wettbewerb
3.1. Branche
„Die Branche – das wogegen du kämpfst“
Als Branche (auch Wirtschaftszweig genannt; in Englisch: „industry“) bezeichnet man in der Wirtschaft die Summe der Unternehmen, die ähnliche Produkte erzeugen oder ähnliche Dienstleistungen erbringen und anbieten. Die Branche unterteilt sich in 2 Segmente, die Branchendarstellung allgemein und die Branchenanalyse.
Branchendarstellung
In der Branchendarstellung geht es zuerst einmal darum zu beschreiben, welcher Branche das Gründerteam das Unternehmen zuordnet (welchem Wirtschaftszweig man sein Unternehmen zugehörig fühlt). Danach soll ein Überblick über die allgemeine Entwicklung in der betreffenden Branche, die Dynamik sowie die Bedeutung von Innovation und technologischem Forstschritt für diese Branche gegeben werden.
Weiters ist es notwendig, hier mögliche
- ökonomische,
- rechtliche,
- ökologische,
- gesellschaftliche, sowie
- regionale Einflüsse,
darzustellen, die für Ihre Branche maßgeblich sind oder in naher Zukunft maßgeblich werden (sofern schon bekannt bzw. abschätzbar). Ebenso ist hier auf Punkte wie Preisentwicklung, Rendite Erwartungen und potentielle Wachstumsfaktoren in der Branche einzugehen.
Zum Schluss macht es Sinn eine Einschätzung der eigenen Stellung in der betreffenden Branche einzuschätzen. Dadurch erhält der Leser des Businessplanes ein Gefühl wie das Unternehmerteam (Gründerteam) die Branche allgemein mit all ihren Einflussfaktoren sieht und kann dies mit den eigenen Einschätzungen und Erfahrungen vergleichen.
Branchenanalyse
Die Branchenanalyse hat zum Ziel die Intensität des Mitbewerbs in einer betreffenden Branche darzustellen. Dies geschieht sinnvollerweise an Hand der Analyse der 5 Marktkräfte nach Michael Porter. Diese 5 Marktkräfte sind im Einzelnen:
- Markteintrittsbarrieren: Hier geht es darum darzustellen, wie schwer oder leicht es ist, mit einem neuen Unternehmen in der jeweiligen Branche Fuß zu fassen. Je leichter dies ist, desto geringer ist aber die Motivation von Investoren, in ein neues Unternehmen zu investieren. Je höher also die Markteintrittsbarrieren sind, desto interessanter erscheinen Investments. Markteintrittsbarrieren können u.a. sein:
o Rechtlicher Natur (Konzession, etc.)
o Wissen (Ausbildung, Erfahrung)
o Finanzieller Natur (hohe Anfangsinvestitionen)
- Gefahr von Ersatzprodukten: Dabei soll darstellt werden, wie hoch das Bedrohungspotenzial durch ähnliche Produkte (Dienstleistungen) für die eigenen Produkte/Dienstleistungen ist. Auch hier gilt wieder: Je geringer diese Bedrohung, desto eher sind Investoren gewillt, in ein Unternehmen zu investieren, oder umgekehrt, je größer die Gefahr von Ersatzprodukten, desto weniger interessant ist ein Unternehmen für mögliche Investoren.
- Marktmacht (Verhandlungsmacht) von Lieferanten: Ein wichtiger Punkt in der Branchenanalyse ist die mögliche Abhängigkeit von Lieferanten. Je höher diese Abhängigkeit, desto größer ist die Gefahr von Preissteigerungen für den Wareneinkauf und – als Folge – desto weniger interessant ist ein Unternehmen für Investoren. D.h. ein Unternehmen sollte danach trachten diesbezüglich unabhängig zu sein, oder mit einem möglichen starken Lieferanten, langfristige, vertraglich abgesicherte Liefervereinbarungen einzugehen.
- Marktmacht (Verhandlungsmacht) von Kunden: Das was für die Lieferanten gilt, gilt auch für die Abhängigkeit von möglichen Großkunden. Sobald diese Abhängigkeit möglich ist, kann von einer Senkung des Verkaufspreises infolge des Drucks durch diesen Kunden ausgegangen werden, was die Profitabilität des Unternehmens untergräbt. Selbst viele große existierende Unternehmen beschreiben daher in ihren Geschäftsberichten, dass sie keinen Kunden haben, der mehr als einen gewissen Prozentsatz das gesamten Umsatzes (i.d.R. 10 %) macht, um ja nur potenzielle Abhängigkeiten von vorn herein auszuschließen. Denn Investoren haben kein Interesse an einem Unternehmen mit einer möglichen Abhängigkeit von einem oder wenigen Großkunden.
- Rivalität innerhalb der Branche: Die Rivalität innerhalb der Branche ist eigentlich nur mehr die Zusammenfassung der zuvor genannten Punkte. Die Rivalität innerhalb einer Branche wird also umso höher sein, je:
o Geringer die Markteintrittsbarrieren
o Größer die Gefahr von Ersatzprodukten
o Größer die Marktmacht von Lieferanten
o Größer die Marktmacht von Kunden
Umgekehrt ist die Rivalität in einer Branche umso geringer, je:
o Größer die Markteintrittsbarrieren
o Geringer die Gefahr von Ersatzprodukten
o Geringer die Marktmacht von Lieferanten
o Geringer die Marktmacht von Kunden
All das sind wesentliche Informationen, die ein Investor benötigt, um eine Entscheidung für oder gegen ein Investment in ein Unternehmen zu treffen.
Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf
Im nächsten Fachbeitrag gehe ich auf das Kapitel „Markt“ eingehen und u. a. die Themen Marktdarstellung, Marktsegmentierung, Zielkunden behandeln.
Der Businessplan – die einfache Geschichte (4)
2. Produkt/Dienstleistung
„Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“
Das Kapitel „Produkt/Dienstleistung“ ist das Schlüsselkapitel eines jeden Businessplanes. Im ersten Fachbeitrag zum Thema „Der Businessplan – eine einfache Geschichte“ habe ich das Muster dieser einfachen Geschichte in Form von 4 Punkten dargestellt. Von diesen werden 2 Punkte im Kapitel „Produkt/Dienstleistung“ behandelt, nämlich:
a. Es gibt Leute, die haben das (oder jenes) Problem, das sie xxx Geld/Zeit/Qualität kostet.
b. Ich habe eine Lösung für dieses Problem, das diese Leute um yyy Geld/Zeit/Qualität weniger kostet.
Hier beschreiben Sie zuerst, um welche Geschäftsidee es sich handelt. Aber gleich danach gehen Sie auf die beiden oben genannten Punkte ein, denn dadurch belegen Sie, dass Ihre Geschäftsidee nicht bloß eine Idee ist, sondern, dass es sich hier tatsächlich um eine Business Opportunity (Geschäftschance, Geschäftsgelegenheit) handelt.
Zielkunden
Sie beginnen mit Punkt a, indem Sie einmal Ihren (idealen) Zielkunden darstellen und seine Bedürfnisse beschreiben, die dieser Zielkunde - in Bezug auf Ihr Produkt/Dienstleistung – aus Ihrer Erfahrung heraus hat. Versuchen Sie dies durch „Beweise“ (Beobachtungen, Studien,…) zu belegen. Diese Bedürfnisse ergeben sich immer aus einem empfundenen Mangel (= Problem), welcher Kosten (in Form von Geld, Zeit, Platz, Qualität, etc.) verursacht.
Die Darstellung Ihres Zielkunden hört sich einfacher an, als Sie glauben, denn zuerst müssen Sie bestimmen, wer überhaupt als Kunde definiert wird:
- der Endverbraucher (Consumer),
- der Käufer bzw, der Entscheidungsträger (Buyer or Decision Maker)
- die Entscheidungsbeeinflusser (Key Influencer)
Aus meiner Sicht macht es Sinn, zuerst diejenigen als Kunden zu definieren, die Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) kaufen bzw. über den Kauf entscheiden. Sie sollten jedoch auch die Entscheidungsbeeinflusser nicht außer Acht lassen, die insbesondere im Marketingplan eine große Rolle spielen werden.
Kundenutzen
Was hält Ihr Kunde für wertvoll? (Peter Drucker)
Absoluter Kundennutzen
Danach erklären Sie (= Punkt b), wie Sie mit Ihrem Produkt (Ihrer Dienstleistung) für diese Zielkunden eine Lösung anbieten wollen. Diese Lösung stellt den Kundennutzen dar und ist der Grad der „Ersparnis“ (Kosten-, Platz- oder Zeitersparnis oder aber Qualitätszuwachs, etc.), den Ihr Kunde durch Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) hat. Stellen Sie diesen „absoluten“ Kundennutzen in Form von Zahlen dar, wie z.B.:
- Geldeinheiten (EURO, etc.)
- Zeiteinheiten (Minuten, Stunden, etc.)
- Prozente
- Andere Einheiten (m2 bei Platzersparnis, Verbrauch in Liter, etc.)
Relativer Kundennutzen und Differenzierung - USP
„Im Immobiliengeschäft ist es die Lage, Lage, Lage, in der Wirtschaft ist es die Differenzierung, Differenzierung, Differenzierung“, (Roberto Guizeta, Ex-Coca Cola Boss)
Ein weiterer wesentlicher Aspekt, der im Zusammenhang mit der Nutzendarstellung zu behandeln ist, ist die Frage nach den Mitbewerbsprodukten und deren Nutzen. Neben dem absoluten Kundennutzen ist es also notwendig, auch auf den „relativen“ Kundennutzen einzugehen, denn es wird ziemlich sicher bereits bestehende Lösungen zur Befriedigung des von Ihnen beschriebenen Kundenbedürfnisses geben. Mit anderen Worten, Sie sollten den Nutzen, den Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) stiftet, auch in Bezug zu Mitbewerbsprodukten (-dienstleistungen) beschreiben.
Mit anderen Worten geht es beim relativen Kundennutzen und den dazu relevanten Mitbewerbsprodukten wieder um die Sicht des Kunden. Wie haben Ihre Kunden dieses Bedürfnis, das Sie zu befriedigen beabsichtigen, denn bisher befriedigt und wie machen Sie es mit Ihrer Lösung besser, in Bezug auf die bisherigen Lösungen.
Hier geben Sie Antwort auf die Fragen:
- Was machen sie anders?
- Was machen Sie neuartiger (innovativer) als die bisherigen Lösungen?
- Was macht Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) einzigartig gegenüber dem Mitbewerb (= USP – Unique Selling Proposition)?
Im Zusammenhang mit dem relativen Kundennutzen geht es neben der Nutzendarstellung darum, wie Sie sich vom Mitbewerb differenzieren. Hier ist es wichtig, dass die Differenzierung klar beweisbar dargestellt wird, dass sie glaubwürdig und echt ist. Die Differenzierung ist für Unternehmensgründer überlebensnotwendig, es gibt nämlich sonst keinen logischen Grund, warum Kunden bei ihnen kaufen sollen und nicht beim – im Markt bereits aktiven – Mitbewerb. Diese Informationen werden dann Ihre Marketingbotschaften werden.
Mein Produkt (meine Dienstleistung) gibt es noch nicht am Markt
Sehr oft ist in diesem Zusammenhang zu lesen, „mein Produkt (meine Dienstleistung) ist so neu, da gibt es noch keine vergleichbaren Lösungen am Markt“. Das kann gut für Sie sein in der Regel ist dies aber eher sehr schlecht für Sie. Schlecht ist es für Sie insofern, dass Sie sich die Gegenfrage gefallen lassen müssen, die da lautet, „wenn es noch keine vergleichbaren Produkte/Dienstleistungen am Markt gibt, vielleicht gibt es dann GAR KEINEN MARKT?“ Und diese Frage sollten Sie dann stichhaltig beantworten können.
Kundennutzen ist nicht gleich Produktnutzen
Sehr oft ist zu beobachten, dass Kundennutzen und Produktnutzen (Dienstleistungsnutzen) verwechselt werden. Hier ist NICHT gemeint, dass Sie die Produktmerkmale anführen. Was Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) kann oder nicht kann, entscheidet einzig und allein Ihr Kunde. Stellen Sie daher den Wert, den Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) hat, aus Sicht dieses Kunden und in der oben angeführten Form dar.
Stand der Entwicklung
Weiters sollten Sie in diesem Kapitel die Frage nach dem Entwicklungsstand beantworten. Ist Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) in der Entwicklung, gibt es bereits eine Prototypen oder kann es der Kunde schon kaufen.
Fertigung, Erstellung und Kernkompetenz
Nicht minder bedeutend ist die Frage nach der Fertigung bzw. Erstellung. Hier beschreiben Sie primär den ersten Teil Ihres Geschäftsmodells, nämlich:
- Was produzieren Sie selbst?
- Was lagern Sie an Partner (oder Dritte) aus?
Diese Punkte sind insofern wichtig, als dass Sie sich hier auf die Frage nach Ihrer Kernkompetenz konzentrieren. Die weiteren Prozess-Schritte, die nicht zu Ihrer Kernkompetenz gehören, sollten an Dritte auslagert werden, die das besser und effizienter (kostengünstiger) produzieren können, weil es in deren Kernkompetenz gehört. Sie zeigen damit, dass Sie von Ihrem Geschäft etwas verstehen, dass Sie strategisch denken (im Sinn von Aufbau von Partnerschaften) und dass Sie Ihr Projekt kostenbewußt angehen wollen.
Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf
Im nächsten Fachbeitrag gehe ich auf das Kapitel „Branche und Markt“ ein und werde Ihnen u. a. die 5 Marktkräfte nach Michael Porter und deren Bedeutung näher vorstellen.
„Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“
Das Kapitel „Produkt/Dienstleistung“ ist das Schlüsselkapitel eines jeden Businessplanes. Im ersten Fachbeitrag zum Thema „Der Businessplan – eine einfache Geschichte“ habe ich das Muster dieser einfachen Geschichte in Form von 4 Punkten dargestellt. Von diesen werden 2 Punkte im Kapitel „Produkt/Dienstleistung“ behandelt, nämlich:
a. Es gibt Leute, die haben das (oder jenes) Problem, das sie xxx Geld/Zeit/Qualität kostet.
b. Ich habe eine Lösung für dieses Problem, das diese Leute um yyy Geld/Zeit/Qualität weniger kostet.
Hier beschreiben Sie zuerst, um welche Geschäftsidee es sich handelt. Aber gleich danach gehen Sie auf die beiden oben genannten Punkte ein, denn dadurch belegen Sie, dass Ihre Geschäftsidee nicht bloß eine Idee ist, sondern, dass es sich hier tatsächlich um eine Business Opportunity (Geschäftschance, Geschäftsgelegenheit) handelt.
Zielkunden
Sie beginnen mit Punkt a, indem Sie einmal Ihren (idealen) Zielkunden darstellen und seine Bedürfnisse beschreiben, die dieser Zielkunde - in Bezug auf Ihr Produkt/Dienstleistung – aus Ihrer Erfahrung heraus hat. Versuchen Sie dies durch „Beweise“ (Beobachtungen, Studien,…) zu belegen. Diese Bedürfnisse ergeben sich immer aus einem empfundenen Mangel (= Problem), welcher Kosten (in Form von Geld, Zeit, Platz, Qualität, etc.) verursacht.
Die Darstellung Ihres Zielkunden hört sich einfacher an, als Sie glauben, denn zuerst müssen Sie bestimmen, wer überhaupt als Kunde definiert wird:
- der Endverbraucher (Consumer),
- der Käufer bzw, der Entscheidungsträger (Buyer or Decision Maker)
- die Entscheidungsbeeinflusser (Key Influencer)
Aus meiner Sicht macht es Sinn, zuerst diejenigen als Kunden zu definieren, die Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) kaufen bzw. über den Kauf entscheiden. Sie sollten jedoch auch die Entscheidungsbeeinflusser nicht außer Acht lassen, die insbesondere im Marketingplan eine große Rolle spielen werden.
Kundenutzen
Was hält Ihr Kunde für wertvoll? (Peter Drucker)
Absoluter Kundennutzen
Danach erklären Sie (= Punkt b), wie Sie mit Ihrem Produkt (Ihrer Dienstleistung) für diese Zielkunden eine Lösung anbieten wollen. Diese Lösung stellt den Kundennutzen dar und ist der Grad der „Ersparnis“ (Kosten-, Platz- oder Zeitersparnis oder aber Qualitätszuwachs, etc.), den Ihr Kunde durch Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) hat. Stellen Sie diesen „absoluten“ Kundennutzen in Form von Zahlen dar, wie z.B.:
- Geldeinheiten (EURO, etc.)
- Zeiteinheiten (Minuten, Stunden, etc.)
- Prozente
- Andere Einheiten (m2 bei Platzersparnis, Verbrauch in Liter, etc.)
Relativer Kundennutzen und Differenzierung - USP
„Im Immobiliengeschäft ist es die Lage, Lage, Lage, in der Wirtschaft ist es die Differenzierung, Differenzierung, Differenzierung“, (Roberto Guizeta, Ex-Coca Cola Boss)
Ein weiterer wesentlicher Aspekt, der im Zusammenhang mit der Nutzendarstellung zu behandeln ist, ist die Frage nach den Mitbewerbsprodukten und deren Nutzen. Neben dem absoluten Kundennutzen ist es also notwendig, auch auf den „relativen“ Kundennutzen einzugehen, denn es wird ziemlich sicher bereits bestehende Lösungen zur Befriedigung des von Ihnen beschriebenen Kundenbedürfnisses geben. Mit anderen Worten, Sie sollten den Nutzen, den Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) stiftet, auch in Bezug zu Mitbewerbsprodukten (-dienstleistungen) beschreiben.
Mit anderen Worten geht es beim relativen Kundennutzen und den dazu relevanten Mitbewerbsprodukten wieder um die Sicht des Kunden. Wie haben Ihre Kunden dieses Bedürfnis, das Sie zu befriedigen beabsichtigen, denn bisher befriedigt und wie machen Sie es mit Ihrer Lösung besser, in Bezug auf die bisherigen Lösungen.
Hier geben Sie Antwort auf die Fragen:
- Was machen sie anders?
- Was machen Sie neuartiger (innovativer) als die bisherigen Lösungen?
- Was macht Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) einzigartig gegenüber dem Mitbewerb (= USP – Unique Selling Proposition)?
Im Zusammenhang mit dem relativen Kundennutzen geht es neben der Nutzendarstellung darum, wie Sie sich vom Mitbewerb differenzieren. Hier ist es wichtig, dass die Differenzierung klar beweisbar dargestellt wird, dass sie glaubwürdig und echt ist. Die Differenzierung ist für Unternehmensgründer überlebensnotwendig, es gibt nämlich sonst keinen logischen Grund, warum Kunden bei ihnen kaufen sollen und nicht beim – im Markt bereits aktiven – Mitbewerb. Diese Informationen werden dann Ihre Marketingbotschaften werden.
Mein Produkt (meine Dienstleistung) gibt es noch nicht am Markt
Sehr oft ist in diesem Zusammenhang zu lesen, „mein Produkt (meine Dienstleistung) ist so neu, da gibt es noch keine vergleichbaren Lösungen am Markt“. Das kann gut für Sie sein in der Regel ist dies aber eher sehr schlecht für Sie. Schlecht ist es für Sie insofern, dass Sie sich die Gegenfrage gefallen lassen müssen, die da lautet, „wenn es noch keine vergleichbaren Produkte/Dienstleistungen am Markt gibt, vielleicht gibt es dann GAR KEINEN MARKT?“ Und diese Frage sollten Sie dann stichhaltig beantworten können.
Kundennutzen ist nicht gleich Produktnutzen
Sehr oft ist zu beobachten, dass Kundennutzen und Produktnutzen (Dienstleistungsnutzen) verwechselt werden. Hier ist NICHT gemeint, dass Sie die Produktmerkmale anführen. Was Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) kann oder nicht kann, entscheidet einzig und allein Ihr Kunde. Stellen Sie daher den Wert, den Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) hat, aus Sicht dieses Kunden und in der oben angeführten Form dar.
Stand der Entwicklung
Weiters sollten Sie in diesem Kapitel die Frage nach dem Entwicklungsstand beantworten. Ist Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) in der Entwicklung, gibt es bereits eine Prototypen oder kann es der Kunde schon kaufen.
Fertigung, Erstellung und Kernkompetenz
Nicht minder bedeutend ist die Frage nach der Fertigung bzw. Erstellung. Hier beschreiben Sie primär den ersten Teil Ihres Geschäftsmodells, nämlich:
- Was produzieren Sie selbst?
- Was lagern Sie an Partner (oder Dritte) aus?
Diese Punkte sind insofern wichtig, als dass Sie sich hier auf die Frage nach Ihrer Kernkompetenz konzentrieren. Die weiteren Prozess-Schritte, die nicht zu Ihrer Kernkompetenz gehören, sollten an Dritte auslagert werden, die das besser und effizienter (kostengünstiger) produzieren können, weil es in deren Kernkompetenz gehört. Sie zeigen damit, dass Sie von Ihrem Geschäft etwas verstehen, dass Sie strategisch denken (im Sinn von Aufbau von Partnerschaften) und dass Sie Ihr Projekt kostenbewußt angehen wollen.
Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf
Im nächsten Fachbeitrag gehe ich auf das Kapitel „Branche und Markt“ ein und werde Ihnen u. a. die 5 Marktkräfte nach Michael Porter und deren Bedeutung näher vorstellen.
Der Businessplan – die einfache Geschichte (3)
1. Das Unternehmen
Das Kapitel „Unternehmen“ stellt den ersten Teil des Businessplanes dar. Sie beginnen damit, Ihren Businessplan zu erstellen und verfassen erst nach der Fertigstellung aller Kapitel das „Executive Summary“.
Im Kapitel „Unternehmen“ beschreiben Sie dem Leser, kurz und im Überblick, Ihre Vorstellung von dem unternehmerischen Vorhaben, das Sie umsetzen wollen. Sie gehen zuerst auf den Geschäftsgegenstand bzw. die Geschäftsidee ein und wer die beteiligten Personen sind (GründerIn/Gründerteam).
Entrepreneurship umfasst alle Funktionen, Aktivitäten und Aktionen im Zusammenhang mit der Wahrnehmung einer Geschäfts-Chance (Business Opportunity) und die Schaffung einer Organisation, um diese umzusetzen. (William Bygrave)
Nach der Beschreibung der Geschäftsidee, erzählen Sie dem Leser Ihre „Unternehmensgeschichte“. Die Unternehmensgeschichte enthält Hintergrundinformationen, u.a. über die Motivation, warum Sie als GründerIn (Gründerteam) diese Geschäftsidee umsetzen wollen. Machen Sie das aus Überzeugung, haben sie die nötigen persönlichen Eigenschaften und Befähigungen oder versuchen sie, das beschriebene Projekt mangels anderer Alternativen umzusetzen?
Falls Sie über ein schon bestehendes Unternehmen schreiben, dann geben Sie hier einen kurzen Abriss über die bisherige Unternehmensentwicklung wider. Stellen Sie die bisherige Entwicklung des Gründerteams sowie der Geschäftsidee dar.
Dann beschreiben Sie überblicksmäßig Ihre strategischen Vorstellungen und Ziele, die Sie in Ihrem Unternehmen umsetzen wollen sowie die Perspektiven Ihres unternehmerischen Vorhabens. Kapitalgeber stellen sehr oft die Frage: „Wo wollen Sie mit Ihrem Unternehmen in 5-10 Jahren sein?“ und hier geben Sie – in kurzen Worten – die Antwort.
Hier gehen Sie weiters ein auf Ihre Erfolgsfaktoren und die Meilensteine auf dem Weg zur Umsetzung Ihres unternehmerischen Vorhabens. Legen Sie besonderes Augenmerk auf Ihre Haupterfolgsfaktoren, wie:
· besondere Ausbildung, bzw. Fähigkeiten,
· besondere Kenntnisse der Kunden, bzw. deren Bedürfnisse,
· räumliche Nähe zu den Kunden,
· eigene Entwicklung, Erfindung des Produktes/Dienstleistung (Patentierung),
· besonderes Geschäftsmodell (Produktions-, Vertriebs-, Logistik-, oder Abrechnungsmodell) etc.
All das soll nur zu einem beitragen, nämlich zu verstehen, warum Sie – und gerade Sie – diese Geschäftsidee umsetzen wollen und auch fähig sind dazu.
Gehen Sie hier zuletzt noch auf die Rechtsform für Ihr Unternehmen, die Wahl des Standortes sowie mögliche Beteiligungsverhältnisse ein.
Bringen Sie dem Leser Ihr unternehmerisches Vorhaben nahe und zeigen Sie, dass Sie „Ihr Business“ verstehen. Stellen Sie kurz Ihre bereits gesammelten Erfahrungen dar. Beschreiben Sie anschaulich, worum es bei Ihrer Geschäftsidee geht, ohne sich in Details zu verlieren. Veranschaulichen Sie in wenigen Worten die Expansionsmöglichkeiten Ihres Unternehmens anhand einer Schätzung des Marktpotentials.
Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf
Im nächsten Fachbeitrag werde ich auf eines der Schlüsselkapitel eines Businessplanes eingehen, auf das Kapitel „Produkt und Dienstleistung“.
Das Kapitel „Unternehmen“ stellt den ersten Teil des Businessplanes dar. Sie beginnen damit, Ihren Businessplan zu erstellen und verfassen erst nach der Fertigstellung aller Kapitel das „Executive Summary“.
Im Kapitel „Unternehmen“ beschreiben Sie dem Leser, kurz und im Überblick, Ihre Vorstellung von dem unternehmerischen Vorhaben, das Sie umsetzen wollen. Sie gehen zuerst auf den Geschäftsgegenstand bzw. die Geschäftsidee ein und wer die beteiligten Personen sind (GründerIn/Gründerteam).
Entrepreneurship umfasst alle Funktionen, Aktivitäten und Aktionen im Zusammenhang mit der Wahrnehmung einer Geschäfts-Chance (Business Opportunity) und die Schaffung einer Organisation, um diese umzusetzen. (William Bygrave)
Nach der Beschreibung der Geschäftsidee, erzählen Sie dem Leser Ihre „Unternehmensgeschichte“. Die Unternehmensgeschichte enthält Hintergrundinformationen, u.a. über die Motivation, warum Sie als GründerIn (Gründerteam) diese Geschäftsidee umsetzen wollen. Machen Sie das aus Überzeugung, haben sie die nötigen persönlichen Eigenschaften und Befähigungen oder versuchen sie, das beschriebene Projekt mangels anderer Alternativen umzusetzen?
Falls Sie über ein schon bestehendes Unternehmen schreiben, dann geben Sie hier einen kurzen Abriss über die bisherige Unternehmensentwicklung wider. Stellen Sie die bisherige Entwicklung des Gründerteams sowie der Geschäftsidee dar.
Dann beschreiben Sie überblicksmäßig Ihre strategischen Vorstellungen und Ziele, die Sie in Ihrem Unternehmen umsetzen wollen sowie die Perspektiven Ihres unternehmerischen Vorhabens. Kapitalgeber stellen sehr oft die Frage: „Wo wollen Sie mit Ihrem Unternehmen in 5-10 Jahren sein?“ und hier geben Sie – in kurzen Worten – die Antwort.
Hier gehen Sie weiters ein auf Ihre Erfolgsfaktoren und die Meilensteine auf dem Weg zur Umsetzung Ihres unternehmerischen Vorhabens. Legen Sie besonderes Augenmerk auf Ihre Haupterfolgsfaktoren, wie:
· besondere Ausbildung, bzw. Fähigkeiten,
· besondere Kenntnisse der Kunden, bzw. deren Bedürfnisse,
· räumliche Nähe zu den Kunden,
· eigene Entwicklung, Erfindung des Produktes/Dienstleistung (Patentierung),
· besonderes Geschäftsmodell (Produktions-, Vertriebs-, Logistik-, oder Abrechnungsmodell) etc.
All das soll nur zu einem beitragen, nämlich zu verstehen, warum Sie – und gerade Sie – diese Geschäftsidee umsetzen wollen und auch fähig sind dazu.
Gehen Sie hier zuletzt noch auf die Rechtsform für Ihr Unternehmen, die Wahl des Standortes sowie mögliche Beteiligungsverhältnisse ein.
Bringen Sie dem Leser Ihr unternehmerisches Vorhaben nahe und zeigen Sie, dass Sie „Ihr Business“ verstehen. Stellen Sie kurz Ihre bereits gesammelten Erfahrungen dar. Beschreiben Sie anschaulich, worum es bei Ihrer Geschäftsidee geht, ohne sich in Details zu verlieren. Veranschaulichen Sie in wenigen Worten die Expansionsmöglichkeiten Ihres Unternehmens anhand einer Schätzung des Marktpotentials.
Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf
Im nächsten Fachbeitrag werde ich auf eines der Schlüsselkapitel eines Businessplanes eingehen, auf das Kapitel „Produkt und Dienstleistung“.
Samstag, 10. November 2007
First Tuesday Meeting am 6. November im Café Prückel
Am 6. November fand das 2. First Tuesday Meeting - in einer Neuauflage - nach einer sehr langen Zeit wieder statt. Treffpunkt war das Café Präckel im 1. Bezirk in Wien. Das Meeting stand unter dem Motto "where ideas meet money" und etwa 50 Personen nutzten die Gelegenheit zum Networken.
Der Event dauerte von 18.00 bis 21.00 und war aufgeteilt in:
18.00 bis 19.00 - assisted speed networking
19.00 bis 19.45 - short elevators and speeches
20.00 bis 20.45 - meet the speakers! open ended ( your choice! ) ...
Moderation:
- Mark Tuttle, CEO and Co-Founder Surlin US
- Nigel Stonham, City Leader, First Tuesday Vienna
Gastvortragende:
- Mag. Werner M. Kraus, MMBA entrenet.at
- Christian H. Leeb, holistic business development
- Jürgen Marchart, Managing Director of AVCO
- Helmut Paugger, Dipl.-Ing. - Innovation Consultancy GmbH eSchwechat.at
- DI Michael Rauhofer, MAS. INiTS -The Incubator
- Bernhard Schmid, Vienna IT Enterprises
Die Veranstaltung ist echt gelungen, dennoch bin ich überrascht, dass sich kaum Ideenträger eingefunden haben, denn Kapitalgeber waren doch einige da.
Also, Leute mit Geschäftsideen (insbesondere Frauen) packt die Chance beim Schopf und kommt das nächste Mal, am 4. Dezember 2007 ab 18.00 Uhr. Das Thema wird sein: Women Entrepreneurs!
Info unter: http://bss.daotec.com/FTretro/index00712.html
Der Event dauerte von 18.00 bis 21.00 und war aufgeteilt in:
18.00 bis 19.00 - assisted speed networking
19.00 bis 19.45 - short elevators and speeches
20.00 bis 20.45 - meet the speakers! open ended ( your choice! ) ...
Moderation:
- Mark Tuttle, CEO and Co-Founder Surlin US
- Nigel Stonham, City Leader, First Tuesday Vienna
Gastvortragende:
- Mag. Werner M. Kraus, MMBA entrenet.at
- Christian H. Leeb, holistic business development
- Jürgen Marchart, Managing Director of AVCO
- Helmut Paugger, Dipl.-Ing. - Innovation Consultancy GmbH eSchwechat.at
- DI Michael Rauhofer, MAS. INiTS -The Incubator
- Bernhard Schmid, Vienna IT Enterprises
Die Veranstaltung ist echt gelungen, dennoch bin ich überrascht, dass sich kaum Ideenträger eingefunden haben, denn Kapitalgeber waren doch einige da.
Also, Leute mit Geschäftsideen (insbesondere Frauen) packt die Chance beim Schopf und kommt das nächste Mal, am 4. Dezember 2007 ab 18.00 Uhr. Das Thema wird sein: Women Entrepreneurs!
Info unter: http://bss.daotec.com/FTretro/index00712.html
Der Businessplan – eine einfache Geschichte (2)
Kernelemente, Struktur und Umfang eines Businessplanes
Neue Ideendurchschreiten drei Phasen:
Geht nicht;
Könnte gehen, aber lohnt sich nicht;
Ich wusste schon immer, dass die Idee gut ist! (Arthur C. Clarke)
Es gibt keine universell gültige Struktur für einen Businessplan. Dennoch werden von allen Kapitalgebern gewisse gleich bleibende Elemente in einem Businessplan gefordert, die zur Beurteilung einer Geschäftsidee notwendig sind und damit die Chance auf Finanzierung einer Geschäftsidee entscheidend beeinflussen können.
Die folgende Liste gibt einen groben Hinweis, welche Kernelemente in einem Businessplan ausführlich dargestellt werden sollen. Diese Darstellung der Struktur ist ident mit der der Planungstools „Plan4You“ und „Plan4You easy“ von AWS und WKO (dessen 1. Teil des Handbuches von mir verfasst worden ist).
- Executive Summary
- Unternehmen
- Produkt/Dienstleistung
- Branche und Markt
- Marketing und Vertrieb
- Managementteam
- Geschäftsmodell und Umsetzungsplanung
- Chancen- und Risiko-Analyse (SWOT Analyse)
- Finanzplanung
- Struktur des Finanzbedarfes
Ebenso wenig gibt es eine magische Formel zur Berechnung des Umfanges eines idealen Businessplanes, aber näherungsweise könnte sie so beschrieben werden: „Je weniger umso besser“. Die Adressaten eines Businessplanes (Kapitalgeber etc.) wollen in möglichst kurzer Zeit verstehen, ob es sich lohnt, in eine Geschäftsidee zu investieren. Manchmal reichen dafür bereits 5–15 Seiten, manchmal aber auch nicht.
Auf keinen Fall sollte ein Businessplan mehr als 35 Seiten umfassen, alles Weitere sollte – wenn notwendig – im Anhang des Businessplanes dargestellt werden.
In den nächsten Artikeln werde ich für Sie jedes einzelne Strukturelement konkret beschreiben und darauf eingehen, was diese zum Inhalt haben sollten und was Sie besser nicht „hineinpacken“.
Neue Ideendurchschreiten drei Phasen:
Geht nicht;
Könnte gehen, aber lohnt sich nicht;
Ich wusste schon immer, dass die Idee gut ist! (Arthur C. Clarke)
Es gibt keine universell gültige Struktur für einen Businessplan. Dennoch werden von allen Kapitalgebern gewisse gleich bleibende Elemente in einem Businessplan gefordert, die zur Beurteilung einer Geschäftsidee notwendig sind und damit die Chance auf Finanzierung einer Geschäftsidee entscheidend beeinflussen können.
Die folgende Liste gibt einen groben Hinweis, welche Kernelemente in einem Businessplan ausführlich dargestellt werden sollen. Diese Darstellung der Struktur ist ident mit der der Planungstools „Plan4You“ und „Plan4You easy“ von AWS und WKO (dessen 1. Teil des Handbuches von mir verfasst worden ist).
- Executive Summary
- Unternehmen
- Produkt/Dienstleistung
- Branche und Markt
- Marketing und Vertrieb
- Managementteam
- Geschäftsmodell und Umsetzungsplanung
- Chancen- und Risiko-Analyse (SWOT Analyse)
- Finanzplanung
- Struktur des Finanzbedarfes
Ebenso wenig gibt es eine magische Formel zur Berechnung des Umfanges eines idealen Businessplanes, aber näherungsweise könnte sie so beschrieben werden: „Je weniger umso besser“. Die Adressaten eines Businessplanes (Kapitalgeber etc.) wollen in möglichst kurzer Zeit verstehen, ob es sich lohnt, in eine Geschäftsidee zu investieren. Manchmal reichen dafür bereits 5–15 Seiten, manchmal aber auch nicht.
Auf keinen Fall sollte ein Businessplan mehr als 35 Seiten umfassen, alles Weitere sollte – wenn notwendig – im Anhang des Businessplanes dargestellt werden.
In den nächsten Artikeln werde ich für Sie jedes einzelne Strukturelement konkret beschreiben und darauf eingehen, was diese zum Inhalt haben sollten und was Sie besser nicht „hineinpacken“.
Der Ideen-Check – was macht aus einer guten Idee eine Geschäftsidee?
„Lebe Deinen Traum aber träume nicht Dein Leben“
Geschäftsidee oder Liebhaberei
Gute Ideen gibt es viele, selbst Ideen die es bis dato in dieser Form noch nicht gegeben hat. Die Patentämter sind voll von diesen einzigartigen Ideen. Aber wussten Sie, dass nicht einmal 5 % davon umgesetzt werden.
Dies führt logischerweise zu der Frage: „Was macht aus einer guten Idee, eine gute Geschäftsidee?“ Diese Analyse betrifft ausschließlich Ideen, die eine Finanzierung von außen brauchen und auch suchen.
Das Ziel dieser Analyse ist es, zu prüfen, ob eine Idee gewissen ökonomischen Kriterien entspricht oder ob es sich - im wirtschaftlichen Sinn – um eine „Liebhaberei“ handelt. Das heißt nicht, dass Ideen, die unter „Liebhaberei“ fallen nicht erfolgreich sein können, es heißt nur, dass diese Ideen kaum eine Chance auf Finanzierung haben werden.
Der Ideen-Check
Es ist also vorweg einmal zu prüfen, ob sich eine gute Idee auch als gute Geschäftsidee eignet. Dazu möchte ich einen Ideen Check nach den 4 folgenden - ökonomischen - Kriterien vorschlagen:
Kundenutzen („Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“)
Geschäftsmodell (Was ist meine Kernkompetenz, wie komme ich zu meinem Geld)
Team („Es werden eher „B“ Ideen mit einem „A“ Team umgesetzt, als „A“ Ideen mit einem „B“ Team“)
Finanzierungsmodell (ohne eigenes Kapital geht gar nichts)
Geschäftsidee oder Liebhaberei
Gute Ideen gibt es viele, selbst Ideen die es bis dato in dieser Form noch nicht gegeben hat. Die Patentämter sind voll von diesen einzigartigen Ideen. Aber wussten Sie, dass nicht einmal 5 % davon umgesetzt werden.
Dies führt logischerweise zu der Frage: „Was macht aus einer guten Idee, eine gute Geschäftsidee?“ Diese Analyse betrifft ausschließlich Ideen, die eine Finanzierung von außen brauchen und auch suchen.
Das Ziel dieser Analyse ist es, zu prüfen, ob eine Idee gewissen ökonomischen Kriterien entspricht oder ob es sich - im wirtschaftlichen Sinn – um eine „Liebhaberei“ handelt. Das heißt nicht, dass Ideen, die unter „Liebhaberei“ fallen nicht erfolgreich sein können, es heißt nur, dass diese Ideen kaum eine Chance auf Finanzierung haben werden.
Der Ideen-Check
Es ist also vorweg einmal zu prüfen, ob sich eine gute Idee auch als gute Geschäftsidee eignet. Dazu möchte ich einen Ideen Check nach den 4 folgenden - ökonomischen - Kriterien vorschlagen:
Kundenutzen („Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“)
Geschäftsmodell (Was ist meine Kernkompetenz, wie komme ich zu meinem Geld)
Team („Es werden eher „B“ Ideen mit einem „A“ Team umgesetzt, als „A“ Ideen mit einem „B“ Team“)
Finanzierungsmodell (ohne eigenes Kapital geht gar nichts)
Mehr Informationen unter: http://www.entrenet.at/cms/downloads/task,cat_view/gid,10/?lang=de_DE (Registrierung erforderlich)
Der Businessplan - eine einfache Geschichte (1)
„Simplify your Life - simplify your Business“
“EXKURS": Ein Businessplan ist kein ´akademisches´ Dokument. Er ist ein Strategiepapier, mit dem Ziel, selbst komplizierteste Geschäftsideen in Form einer „einfachen Geschichte“ darzustellen. Doch gerade das ist für die meisten die Hauptherausforderung und sie haben recht, es ist nicht einfach, eine einfache Geschichte zu schreiben.
Ein Businessplan ist grundsätzlich immer als eine einfache Geschichte zu gestalten. Da stecken zwei wichtige Begriffe drin: einfach und Geschichte.
1. Einfach: Gehen Sie davon aus, dass der Leser Ihres Businessplanes (Geschäftskonzept) nicht soviel weiß über Ihr "Geschäft" wie Sie selbst, inder Regel sogar gar nichts.
2. Geschichte: Menschen reagieren auf Geschichten. Also versuchen Sie aus Ihrer Geschäftsidee eine Geschichte zu "basteln". Sie werden jetzt sagen, das ist doch nicht leicht, ich habe keine Anhaltspunkte, keine Struktur, usw. Ich werde Ihnen eine Art "Spickzettel" hier vorstellen, der es Ihnen leicht machen soll, diese einfache Geschichte zu beschreiben.
Diese "einfache Geschichte" sollte nach ungefähr folgendem Muster aufgebaut sein:
a. Es gibt Leute, die haben das (oder jenes) Problem, das sie xxx Geld/Zeit/Qualität kostet.
b. Ich habe eine Lösung für dieses Problem, das diese Leute um yyy Geld/Zeit/Qualität
weniger kostet.
c. Ich denke dabei an folgende Umsetzung und setze dazu die folgenden Eigenmittel ein.
d. Zusätzlich brauche ich dazu auch die folgenden Fremdmittel.
Viele neue Geschäftsideen bzw. Unternehmen oder Projekte scheitern, weil die Darstellung dieser „einfachen Geschichte“ eben nicht gelingt und die Kunden den Nutzen des Produktes oder der Dienstleistung nicht verstehen und es daher auch nicht kaufen.
Diese „einfache Geschichte“ ist aus zwei Gründen wichtig:
1. Kapitalgeber - als erste Adressaten eines Businessplanes - sind Experten in Finanzfragen, aber kaum bis gar nicht Fachleute auf dem Gebiet, in dem Sie Ihren Businessplan schreiben.
2. Auch die anderen Geschäftspartner Ihres Unternehmens, wie Kunden und Mitarbeiter, verlangen die Darstellung Ihrer Geschäftsidee als eine ´einfache Geschichte´, um den Sinn dahinter möglichst rasch zu verstehen und davon überzeugt zu werden.
Wenn Sie diese 4 Schlüsselbereiche plausibel und einfach verständlich beantworten können, dann haben Sie bereit einen ersten großen Schritt in Richtung Umsetzung und Finanzierung getan.
“EXKURS": Ein Businessplan ist kein ´akademisches´ Dokument. Er ist ein Strategiepapier, mit dem Ziel, selbst komplizierteste Geschäftsideen in Form einer „einfachen Geschichte“ darzustellen. Doch gerade das ist für die meisten die Hauptherausforderung und sie haben recht, es ist nicht einfach, eine einfache Geschichte zu schreiben.
Ein Businessplan ist grundsätzlich immer als eine einfache Geschichte zu gestalten. Da stecken zwei wichtige Begriffe drin: einfach und Geschichte.
1. Einfach: Gehen Sie davon aus, dass der Leser Ihres Businessplanes (Geschäftskonzept) nicht soviel weiß über Ihr "Geschäft" wie Sie selbst, inder Regel sogar gar nichts.
2. Geschichte: Menschen reagieren auf Geschichten. Also versuchen Sie aus Ihrer Geschäftsidee eine Geschichte zu "basteln". Sie werden jetzt sagen, das ist doch nicht leicht, ich habe keine Anhaltspunkte, keine Struktur, usw. Ich werde Ihnen eine Art "Spickzettel" hier vorstellen, der es Ihnen leicht machen soll, diese einfache Geschichte zu beschreiben.
Diese "einfache Geschichte" sollte nach ungefähr folgendem Muster aufgebaut sein:
a. Es gibt Leute, die haben das (oder jenes) Problem, das sie xxx Geld/Zeit/Qualität kostet.
b. Ich habe eine Lösung für dieses Problem, das diese Leute um yyy Geld/Zeit/Qualität
weniger kostet.
c. Ich denke dabei an folgende Umsetzung und setze dazu die folgenden Eigenmittel ein.
d. Zusätzlich brauche ich dazu auch die folgenden Fremdmittel.
Viele neue Geschäftsideen bzw. Unternehmen oder Projekte scheitern, weil die Darstellung dieser „einfachen Geschichte“ eben nicht gelingt und die Kunden den Nutzen des Produktes oder der Dienstleistung nicht verstehen und es daher auch nicht kaufen.
Diese „einfache Geschichte“ ist aus zwei Gründen wichtig:
1. Kapitalgeber - als erste Adressaten eines Businessplanes - sind Experten in Finanzfragen, aber kaum bis gar nicht Fachleute auf dem Gebiet, in dem Sie Ihren Businessplan schreiben.
2. Auch die anderen Geschäftspartner Ihres Unternehmens, wie Kunden und Mitarbeiter, verlangen die Darstellung Ihrer Geschäftsidee als eine ´einfache Geschichte´, um den Sinn dahinter möglichst rasch zu verstehen und davon überzeugt zu werden.
Wenn Sie diese 4 Schlüsselbereiche plausibel und einfach verständlich beantworten können, dann haben Sie bereit einen ersten großen Schritt in Richtung Umsetzung und Finanzierung getan.
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