Der Businessplan – die einfache Geschichte (4)

2. Produkt/Dienstleistung

„Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“

Das Kapitel „Produkt/Dienstleistung“ ist das Schlüsselkapitel eines jeden Businessplanes. Im ersten Fachbeitrag zum Thema „Der Businessplan – eine einfache Geschichte“ habe ich das Muster dieser einfachen Geschichte in Form von 4 Punkten dargestellt. Von diesen werden 2 Punkte im Kapitel „Produkt/Dienstleistung“ behandelt, nämlich:

a. Es gibt Leute, die haben das (oder jenes) Problem, das sie xxx Geld/Zeit/Qualität kostet.

b. Ich habe eine Lösung für dieses Problem, das diese Leute um yyy Geld/Zeit/Qualität weniger kostet.

Hier beschreiben Sie zuerst, um welche Geschäftsidee es sich handelt. Aber gleich danach gehen Sie auf die beiden oben genannten Punkte ein, denn dadurch belegen Sie, dass Ihre Geschäftsidee nicht bloß eine Idee ist, sondern, dass es sich hier tatsächlich um eine Business Opportunity (Geschäftschance, Geschäftsgelegenheit) handelt.

Zielkunden

Sie beginnen mit Punkt a, indem Sie einmal Ihren (idealen) Zielkunden darstellen und seine Bedürfnisse beschreiben, die dieser Zielkunde - in Bezug auf Ihr Produkt/Dienstleistung – aus Ihrer Erfahrung heraus hat. Versuchen Sie dies durch „Beweise“ (Beobachtungen, Studien,…) zu belegen. Diese Bedürfnisse ergeben sich immer aus einem empfundenen Mangel (= Problem), welcher Kosten (in Form von Geld, Zeit, Platz, Qualität, etc.) verursacht.

Die Darstellung Ihres Zielkunden hört sich einfacher an, als Sie glauben, denn zuerst müssen Sie bestimmen, wer überhaupt als Kunde definiert wird:
- der Endverbraucher (Consumer),
- der Käufer bzw, der Entscheidungsträger (Buyer or Decision Maker)
- die Entscheidungsbeeinflusser (Key Influencer)

Aus meiner Sicht macht es Sinn, zuerst diejenigen als Kunden zu definieren, die Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) kaufen bzw. über den Kauf entscheiden. Sie sollten jedoch auch die Entscheidungsbeeinflusser nicht außer Acht lassen, die insbesondere im Marketingplan eine große Rolle spielen werden.

Kundenutzen

Was hält Ihr Kunde für wertvoll? (Peter Drucker)

Absoluter Kundennutzen

Danach erklären Sie (= Punkt b), wie Sie mit Ihrem Produkt (Ihrer Dienstleistung) für diese Zielkunden eine Lösung anbieten wollen. Diese Lösung stellt den Kundennutzen dar und ist der Grad der „Ersparnis“ (Kosten-, Platz- oder Zeitersparnis oder aber Qualitätszuwachs, etc.), den Ihr Kunde durch Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) hat. Stellen Sie diesen „absoluten“ Kundennutzen in Form von Zahlen dar, wie z.B.:
- Geldeinheiten (EURO, etc.)
- Zeiteinheiten (Minuten, Stunden, etc.)
- Prozente
- Andere Einheiten (m2 bei Platzersparnis, Verbrauch in Liter, etc.)

Relativer Kundennutzen und Differenzierung - USP

„Im Immobiliengeschäft ist es die Lage, Lage, Lage, in der Wirtschaft ist es die Differenzierung, Differenzierung, Differenzierung“, (Roberto Guizeta, Ex-Coca Cola Boss)

Ein weiterer wesentlicher Aspekt, der im Zusammenhang mit der Nutzendarstellung zu behandeln ist, ist die Frage nach den Mitbewerbsprodukten und deren Nutzen. Neben dem absoluten Kundennutzen ist es also notwendig, auch auf den „relativen“ Kundennutzen einzugehen, denn es wird ziemlich sicher bereits bestehende Lösungen zur Befriedigung des von Ihnen beschriebenen Kundenbedürfnisses geben. Mit anderen Worten, Sie sollten den Nutzen, den Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) stiftet, auch in Bezug zu Mitbewerbsprodukten (-dienstleistungen) beschreiben.

Mit anderen Worten geht es beim relativen Kundennutzen und den dazu relevanten Mitbewerbsprodukten wieder um die Sicht des Kunden. Wie haben Ihre Kunden dieses Bedürfnis, das Sie zu befriedigen beabsichtigen, denn bisher befriedigt und wie machen Sie es mit Ihrer Lösung besser, in Bezug auf die bisherigen Lösungen.

Hier geben Sie Antwort auf die Fragen:
- Was machen sie anders?
- Was machen Sie neuartiger (innovativer) als die bisherigen Lösungen?
- Was macht Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) einzigartig gegenüber dem Mitbewerb (= USP – Unique Selling Proposition)?

Im Zusammenhang mit dem relativen Kundennutzen geht es neben der Nutzendarstellung darum, wie Sie sich vom Mitbewerb differenzieren. Hier ist es wichtig, dass die Differenzierung klar beweisbar dargestellt wird, dass sie glaubwürdig und echt ist. Die Differenzierung ist für Unternehmensgründer überlebensnotwendig, es gibt nämlich sonst keinen logischen Grund, warum Kunden bei ihnen kaufen sollen und nicht beim – im Markt bereits aktiven – Mitbewerb. Diese Informationen werden dann Ihre Marketingbotschaften werden.

Mein Produkt (meine Dienstleistung) gibt es noch nicht am Markt

Sehr oft ist in diesem Zusammenhang zu lesen, „mein Produkt (meine Dienstleistung) ist so neu, da gibt es noch keine vergleichbaren Lösungen am Markt“. Das kann gut für Sie sein in der Regel ist dies aber eher sehr schlecht für Sie. Schlecht ist es für Sie insofern, dass Sie sich die Gegenfrage gefallen lassen müssen, die da lautet, „wenn es noch keine vergleichbaren Produkte/Dienstleistungen am Markt gibt, vielleicht gibt es dann GAR KEINEN MARKT?“ Und diese Frage sollten Sie dann stichhaltig beantworten können.

Kundennutzen ist nicht gleich Produktnutzen

Sehr oft ist zu beobachten, dass Kundennutzen und Produktnutzen (Dienstleistungsnutzen) verwechselt werden. Hier ist NICHT gemeint, dass Sie die Produktmerkmale anführen. Was Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) kann oder nicht kann, entscheidet einzig und allein Ihr Kunde. Stellen Sie daher den Wert, den Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) hat, aus Sicht dieses Kunden und in der oben angeführten Form dar.

Stand der Entwicklung

Weiters sollten Sie in diesem Kapitel die Frage nach dem Entwicklungsstand beantworten. Ist Ihr Produkt (Ihre Dienstleistung) in der Entwicklung, gibt es bereits eine Prototypen oder kann es der Kunde schon kaufen.

Fertigung, Erstellung und Kernkompetenz

Nicht minder bedeutend ist die Frage nach der Fertigung bzw. Erstellung. Hier beschreiben Sie primär den ersten Teil Ihres Geschäftsmodells, nämlich:
- Was produzieren Sie selbst?
- Was lagern Sie an Partner (oder Dritte) aus?

Diese Punkte sind insofern wichtig, als dass Sie sich hier auf die Frage nach Ihrer Kernkompetenz konzentrieren. Die weiteren Prozess-Schritte, die nicht zu Ihrer Kernkompetenz gehören, sollten an Dritte auslagert werden, die das besser und effizienter (kostengünstiger) produzieren können, weil es in deren Kernkompetenz gehört. Sie zeigen damit, dass Sie von Ihrem Geschäft etwas verstehen, dass Sie strategisch denken (im Sinn von Aufbau von Partnerschaften) und dass Sie Ihr Projekt kostenbewußt angehen wollen.


Weitere Informationen, sowie die Leitfragen zu diesem Kapitel finden Sie unter: http://www.gruenderservice.at/publikationen/Handbuch_p4ye_teil1.pdf

Im nächsten Fachbeitrag gehe ich auf das Kapitel „Branche und Markt“ ein und werde Ihnen u. a. die 5 Marktkräfte nach Michael Porter und deren Bedeutung näher vorstellen.